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Feedback 360º
A ferramenta de avaliação 360º ainda não é muito utilizada. Contudo os seus benefícios são diversos. Este artigo, bastante prático, lista alguns dos aspectos a ter em conta na aplicação dessa ferramenta.
O feedback 360º é um sistema de avaliação pelo qual cada pessoa é avaliada pelo seu chefe, pelos seus companheiros e colaboradores. A avaliação é realizada por intermédio de um questionário no qual se avaliam questões como o desempenho, as necessidades de formação ou a qualidade de serviço oferecido, e onde se recolhe informação sobre capacidades individuais e conhecimentos. Normalmente, utiliza-se esta ferramenta nos níveis de direcção médio-altos.
Recomendações gerais para aplicar a avaliação de múltiplas fontes:
a) Não é aconselhável em cenários com um clima laboral precário;
b) Também não é recomendado para tomar decisões de recompensa;
c) É importante ter validado um modelo de competências;
d) É importante aproveitar a informação obtida para acções de melhoria;
e) É imprescindível a confidencialidade da informação e o anonimato;
f) A pessoa avaliada deve poder escolher quem o vai avaliar (de acordo com alguns critérios).
a) numa pequena empresa com dificuldades para obter um número suficiente de respostas (perigo de subjectividade na avaliação);
b) numa empresa com uma cultura hierárquica, competitividade interna e rigidez;
c) numa empresa em período de mudança e reestruturação.
As ferramentas podem-se comprar já feitas ou podem ser elaboradas ad-hoc para a nossa empresa. Se se comprarem já feitas, na altura de escolher um questionário há que seguir uma série de recomendações:
1. Assegurar que os aspectos que o questionário mede coincidem com os que a nossa empresa deseja desenvolver e são chave para o nosso êxito.
2. As alíneas devem descrever condutas específicas e observáveis, descritas de forma positiva, descrevendo situações pessoais e não genéricas ("Ganho confiança quando resolvo os problemas de forma eficiente" de vez de "Os colaboradores que resolvem os problemas de forma eficiente ganham confiança" - excepto se se refere a condutas que envolvem mais do que uma pessoa) e que podem aplicar-se a todas as pessoas que rodeiam o avaliado (não apenas a chefes, colaboradores ou colegas em separado).
3. O questionário deve:
- identificar as condutas importantes para o desempenho do avaliado
- identificar a origem das pontuações do feedback
- comparar o feedback com outros e com a média (no caso de a ter disponível)
- definir o feedback por itens e áreas
A selecção dos avaliadores é muito importante porque a aceitação da informação depende da credibilidade das fontes. Por isso, convém que o avaliador conheça suficientemente bem o trabalho do avaliado e as condições em que ele as desempenha. Para garantir o anonimato, não se devem escolher menos de três pessoas para avaliar, com excepção do chefe.
A cada um dos avaliadores deve ser entregue o questionário, a folha de respostas, o envelope para a sua devolução, os folhetos informativos e as instruções para o seu preenchimento. Também convém indicar um contacto telefónico ou de e-mail para que os avaliadores possam esclarecer possíveis dúvidas.
Os questionários devem incluir o nome da pessoa avaliada, os prazos de entrega, a direcção para devolução, um exemplo de resposta a uma alínea, etc..
As fases básicas por que passa a implementação do feedback 360º são as seguintes:
1. Desenhar e planear o processo. Para isso é necessário:
1.1.Decidir quem será avaliado
1.2.Decidir quem vai avaliar. Analisar possíveis problemas: demasiados questionários para distribuir, quanto mais avaliadores mais tempo se gasta na avaliação, alguns não têm conhecimento suficiente sobre o avaliado, etc...
O instrumento de avaliação deve centrar-se nos valores ou objectivos que a empresa quer potenciar, como por exemplo o trabalho de equipa, e incidir nas condutas do chefe que coincidem com esses valores e objectivos.
Para criar a lista de condutas do questionário, o melhor é pensar primeiro nas áreas chave para a empresa (por exemplo, "orientação ao cliente"), para depois as definir sob a forma de condutas (por exemplo, "responde rapidamente às questões do cliente").
O processo pode ser apresentado de duas formas:
A) Em sessões individuais ou de grupo. O que dizer?1. Explicar o propósito da avaliação
2. Ratificar o apoio da Direcção
3. Explicar o feedback 360º em detalhe
4. Descrever os passos seguintes e as actividades de desenvolvimento
5. Responder às perguntas colocadas e assegurar que tudo foi compreendido
B) Carta ou folheto informativo: Isto é especialmente adequado a empresas que tenham já experiência neste tipo de avaliação ou que não tenham muitos empregados para avaliar. No folheto explica-se brevemente o processo de recepção, preenchimento e distribuição aos avaliadores.
4. Administrar o questionário.
Antes de iniciar o processo tem de se considerar o tempo disponível para todo o projecto e o que se vai dedicar a cada questionário. Os prazos devem ser de seis semanas desde que se distribuem os questionários até que se faça o relatório.
Há que facilitar ao máximo o preenchimento dos questionários. Para isso, reunimos os avaliadores dos grupos que sejam necessários e ajudamo-los a preenchê-lo, explicando o como, o porquê e o para quê. É conveniente imprimir no questionário o nome do avaliado e limitar o número de avaliadores por pessoa.
5. Exploração da informação.
Uma vez que os questionários estejam tratados e os relatórios estejam gerados, é importante não atrasar a sua entrega às pessoas avaliadas. Esta informação apresenta-se em sessões de feedback programadas para que os avaliados possam analisar e aproveitar os dados obtidos para o seu próprio desenvolvimento.
Estas sessões podem ser de três tipos:
1. Análise pessoal: É o avaliado que analisa, revê e estabelece os passos para o desenvolvimento de certos aspectos da sua conduta, com ajuda de um guia ou um programa informático. Utiliza-se com quem não quer perder tempo no seu horário de trabalho. Funciona melhor com pessoas que já tenham experiências positivas com o feedback 360º. É o sistema mais económico, mas a informação pode ser mal interpretada sem uma orientação adequada.
2. Sessões individuais: Neste caso há intervenção de um facilitador que ajuda a interpretar os resultados e orienta o desenvolvimento das condutas com piores resultados. É especialmente indicada para gestores de topo.
3. Workshops de feedback: Os participantes em sessões de grupo conhecem pessoas na mesma situação. Há a desvantagem de que, devido à falta de privacidade, alguns não aproveitem o feedback.
A exploração dos resultados deve sempre começar por identificar os pontos fortes, identificando em que circunstâncias esses comportamentos são mais úteis para a pessoa.
No que diz respeito às condutas com pior avaliação, o avaliado deve concentrar-se num ou dois dos items com pontuação mais baixa e neles focar o seu plano de acção. A partir daí, a empresa deve facilitar os recursos para a formação e desenvolvimento necessários.
por Gema Adánez
em Portal del Conocimiento
Outubro, 2001
Gema Adánez é licenciada em Pedagogia Social e Laboral pela UCM e com formação e pós-graduação em Recursos Humanos. Actualmente é responsável de e-learning e co-responsável do conteúdo do Portal del Conocimiento.
